Conserte a máquina, não a pessoa.

A fábrica da General Motors in Fremont era um desastre. “Tudo gerava briga”, admite o chefe do sindicato. “Eles perdiam mais tempo com queixas do que produzindo carros. Greves o tempo todo. Um caos completo… Eram considerados os piores trabalhadores da indústria automobilística nos Estados Unidos.”

“Dizia-se muito: você pode comprar o que você quiser na fábrica da GM en Fremont”, conta Jeffrey Likes, um professor que estudou a fábrica. “Se você quiser sexo, drogas, álcool, tudo está lá. Durante os intervalos, ou na hora do almoço, se você quisesse fazer apostas ilegais — qualquer atividade ilegal estava disponível lá dentro.” Tanta gente faltava ao trabalho que em algumas manhãs eles não tinham funcionários o suficiente pra iniciar a linha de produção; tinham que ir do outro lado da rua e arrastar as pessoas de dentro do bar.

Quando a administração tentou punir os trabalhadores, eles revidaram arranhando carros, deixando partes soltas na montagem, criando mais queixas no sindicado, e até montando carros inseguros. Era uma guerra.
Em 1982 , a GM finalmente fechou a fábrica. Mas no ano seguinte, quando a Toyota estava planejando abrir sua fábrica nos Estados Unidos, decidiram juntar-se à GM e reabri-la, recontratando os mesmos trabalhadores, para fazer o mesmo serviço. E então começou o maior experimento de gestão da história.

A Toyota levou este grupo para o Japão, pra mostrar uma maneira completamente diferente de trabalhar: o Modelo Toyota. Lá, a equipe gerencial e os trabalhadores se consideravam parte do mesmo time; quando os trabalhadores tinham um problema, a gerencia não gritava com eles, mas procurava meios de ajudar e pedia sugestões. Foi como uma revelação. “Você via trabalhadores filiados a sindicatos — homens grisalhos que trabalharam no chão de fábrica por 30 anos — abraçando seus equivalentes japoneses, praticamente chorando”, relembra o treinador da Toyota. “E pode soar um pouco forçado dizer isso 25 anos depois, mas eles tiveram uma experiência emocional muito poderosa ao aprender o novo modelo de trabalho, um modelo em que as pessoas podiam trabalhar juntas como um time”.

Três meses depois de voltar para os Estados Unidos e ter a fábrica reaberta, tudo mudou. As reclamações e faltas caíram e trabalhadores começaram a realmente gostar de ir para o trabalho. A fábrica de Fremont, antes a pior na história americana, tinha se tornado a melhor. Os carros produzidos lá conseguiam as melhores notas em testes de qualidade. E o custo para montá-los despencou. O problema não eram os trabalhadores, mas o sistema.

Uma organização não é somente uma pilha de pessoas, é também um conjunto de estruturas. É quase como uma máquina feita de gente. Pense numa linha de montagem. Se você apenas reunisse algumas pessoas, as jogasse num galpão com um monte de partes de carro e um manual, provavelmente seria um desastre. Ao invés disso, uma estrutura minuciosa foi criada: peças deslizam na esteira, cada trabalhador faz uma parte do processo, e tudo é cuidadosamente desenhado e organizado. Ordem dentro do caos.

E quando o sistema não funciona, não faz sentido gritar com as pessoas que fazem parte dele, tanto quanto não faz sentido tentar consertar uma máquina gritando com as peças. Claro, às vezes você tem as peças erradas e precisa fazer algumas substituições, mas geralmente você está apenas fazendo a coisa errada com as peças corretas. Quando um problema surgir, não se irrite com as peças — você precisa consertar a máquina.

Se você tem objetivos na vida, provavelmente vai precisar de algum tipo de organização. Até mesmo se for uma organização só com você mesmo, ainda é útil pensar nela como uma máquina. Você não precisa fazer cada parte do processo. Precisa montar a máquina de forma que o resultado final aconteça.

Digamos que você queira construir uma casa na árvore do seu quintal. Você serra e martela muito bem, mas arquitetura não é o seu forte. Constrói, mas a casinha desmorona. Certamente, você pode tentar melhorar seus conhecimentos de arquitetura, desenvolver um design melhor, mas também pode dar um passo atrás, olhar o sistema como um todo, e demitir-se mesmo como arquiteto.

Ao invés, chame algum amigo que entenda desse tipo de coisa pra desenhar a casa para você focar em apenas construir. Afinal, seu objetivo é construir uma casa na árvore com um design que você goste — não importa quem foi que desenhou, certo?

Ou então, vamos dizer que você queira muito perder peso, mas nunca se lembre de fazer exercícios. Você pode continuar perdendo para o seu próprio esquecimento, ou pode criar um sistema pra isso. Talvez pedir para o seu roommate cobrar seu horário de exercício do dia ou criar uma rotina para que vocês dois se exercitem juntos. A vida não é uma prova de escola, você não precisa resolver seus problemas sozinho.

Em 1967, Edward Jones e Victor Harris reuniram um grupo de estudantes universitários e solicitaram que eles avaliassem o teste de um outro aluno (era um aluno ficcional, mas vamos chamá-lo de Jim). O teste sempre tinha a mesma pergunta, pedindo a Jim que criasse uma dissertação sobre Fidel Castro “como se estivesse fazendo a introdução de um debate”. Mas o tipo de redação que Jim precisava escrever variava: alguns solicitavam que ele escreve uma defesa, outros uma crítica, e ainda havia os que deixavam a escolha por conta de Jim, o estudante ficcional. Os alunos no experimento precisavam ler a dissertação de Jim e depois precisavam dizer se ele era pro ou anti-Castro.

Jones e Harris não estavam esperando resultados chocantes; seu objetivo era apenas provar o óbvio: que as pessoas achariam que Jim era pro-Castro quando ele voluntariamente decidia escrever uma dissertação a favor de Castro, mas não quando ele forçado pelo teste. Mas os resultados foram surpreendentes: mesmo quando eles sabiam que havia sido exigido que Jim escrevesse algo a favor de Castro, eles classificavam-no como pro-Castro de maneira significativamente maior. Era difícil de acreditar. “Talvez alguns indivíduos não estavam atentos ou não tinham entendido o contexto”, eles suspeitaram.

Tentaram novamente. Desta vez, explicaram que a dissertação havia sido escrita pra um torneio de debates, onde estudantes tinham sido aleatoriamente atribuídos como a favor ou contra no debate. Escreveram isso em letras grandes na lousa, só para ficar mais claro. Mas outra vez receberam o mesmo resultado — mais claramente desta vez. Eles ainda não conseguiam acreditar. Talvez, imaginaram, os estudantes tenham pensado que os argumentos de Jim eram tão fortes que ele deveria mesmo acreditar neles.

Então, tentaram uma terceira vez — desta vez gravando a voz de Jim com o analista detalhando os argumentos que ele deveria usar. Ninguém pensaria que Jim os teria criado. Novamente, o mesmo resultado: os estudantes estavam convencidos que Jim acreditava no que dizia, mesmo quando sabiam que ele não tinha nenhuma decisão sobre os argumentos.

Esse foi um caso extremo, mas nós cometemos o mesmo erro várias vezes. Vemos um carro mal estacionado e pensamos “que motorista terrível”, e não “ele devia estar com pressa”. Alguém fica esbarrando em você num show e você pensa “que babaca” e não “caramba, deve ter alguém esbarrando atrás dele”. Um policial bate em um manifestante e a gente pensa “que pessoa horrível”e não “que treinamento horrível”. Este erro é tão comum que, em 1977, Lee Ross decidiu nomear como “erro fundamental de atribuição”: nós atribuímos o comportamento das pessoas às suas personalidades e não às suas situações.

Nossa reação natural quando alguém erra é ficar com raiva dessa pessoa. Isso era o que acontecia na antiga fábrica da GM. Se solicitados a explicar o comportamento, os gerentes diriam que as pessoas não gostam de ouvir gritos e por isso seriam mais cuidadosas da próximas vez.

Essa explicação não funciona muito bem. Você acha que os trabalhadores gostavam de errar? Você acha que gostavam de fazer carros ruins? A gente não precisa especular: sabemos que os mesmos trabalhadores, quando receberam a chance de fazer um bom trabalho, ficaram orgulhosos e começaram a gostar do que faziam.

Eles são como você, tentando manter uma rotina de exercícios, mas falhando. Ajudaria se um amigo seu gritasse te chamando de perdedor? Provavelmente não — só faria você se sentir pior. Gritar não funciona. Mudar o sistema de forma que se torne mais fácil alcançar o objetivo funciona.

O mesmo acontece com as outras pessoas. Existem grandes chances de que elas não queiram perturbar você, e que não gostem de cometer erros. Então o que vai dar certo não é gritar, mas sim descobrir como mudar a situação. Às vezes, isso significa mudar seu comportamento. Outras, trazer um especialista pra situação. E muitas vezes é muito simples, como mudar o posicionamento das coisas ou colocar lembretes.

Na antiga fábrica da GM em Fremont, trabalhadores estavam constantemente cometendo erros: “carros com motores invertidos, sem rodas ou freios. Alguns estavam tão mal montados que nem ligavam, e precisavam ser retirados da linha”. A equipe gerencial gritava com os times, mas o que mais era possível fazer? As coisas aconteciam muito rápido. “Um carro por minuto não parece ser muito,” disse um dos funcionários, “mas se você se perde, você precisa entrar por baixo da máquina. Não tem ninguém pra te tirar de lá nas linhas de montagem da General Motors, então a gente deixava passar o carro mal montado”.

Na Toyota, eles não deixavam nada passar. Existia um cordão vermelho em cima da linha de montagem, então se você perdesse o ritmo e deixasse algo mal feito, era só puxar o cordão pra linha parar. Um gerente viria pra tentar ajudar, tentando encontrar um jeito de resolver o problema. Eles realmente ouviram — e resolviam.

Dava pra ver os resultados em toda a fábrica: colchonetes e almofadas para os funcionários se ajoelharem; prateleiras que se moviam junto com os carros, com peças e ferramentas inventadas especificamente pra resolver problemas que os funcionários identificaram. Essas pequenas coisas somavam para no fim fazer uma grande diferença.

Quando você está com raiva de alguém, tudo o que você quer fazer é mudar a forma como ela está agindo. Mas você não pode controlar o que está dentro da cabeça de uma pessoa. Você não pode forçar as pessoas a mudarem. Mas, você pode mudar praticamente todas as outras coisas. E normalmente isso é o bastante.

by Aaron Swartz.

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